De kameel is weer volop in het nieuws.
Vorige week was het opnieuw raak. De NOS berichtte over de grote drukte op dinsdag en donderdag. Een fenomeen dat we kennen als de ‘kameel van de week’: twee duidelijke pieken in de kantoorbezetting, met daartussen en daaromheen veel rustiger dagen. In sommige organisaties wordt de dinsdag- en donderdagdrukte als zo problematisch ervaren dat er serieus wordt gesproken over een ‘kamelenjacht’.
Ook in de wereld van facility management en op LinkedIn werd er volop over gesproken. Hoe krijgen we medewerkers meer verspreid over de week naar kantoor? Hoe benutten we onze vierkante meters beter? Hoe voorkomen we dat dinsdag en donderdag overvol zijn terwijl er op andere dagen ruimte genoeg is?
Verschillende oplossingen komen voorbij: maak afspraken over aanwezigheid. Verplaats vergaderingen. Stimuleer medewerkers om op andere dagen te komen. Geef een financiële prikkel. Spreek teams aan op hun gedrag.
Maar voordat we met oplossingen komen, moeten we ons eerst misschien eens wat meer verdiepen in de leefwereld van de kameel.
De kameel is niet het probleem
Een kameel is niet een dier met toevallig twee bulten. Die twee bulten hebben een essentiële functie voor de voedselreserves van de kameel. De lange haren van zijn vacht helpen hem om grote temperatuurverschillen aan te kunnen. Daarbij kan een kameel in korte tijd grote hoeveelheden water drinken en kan hij met gemak doornige cactussen en harde planten eten.
Kortom: de eigenschappen van de kameel maken dat hij kan overleven in de woestijn.
De kameel vertelt ons ook iets over ons werk.
De redenering achter de kameel van de week en de kamelenjacht lijkt logisch.
- Dinsdag en donderdag zijn druk.
- Maandag, woensdag en vrijdag zijn rustiger.
- Dat leidt tot inefficiënt gebruik van ruimte en voorzieningen.
- Dus moeten we de medewerkers beter over de week spreiden.
Probleem opgelost. Maar zo eenvoudig is het waarschijnlijk niet.
Want mensen kiezen niet willekeurig voor dinsdag en donderdag. Ze komen juist op die dagen omdat daar iets gebeurt wat voor hun werk belangrijk is.
- Collega’s zijn aanwezig.
- Er is teamoverleg.
- Er zijn afspraken met andere teams.
- Er worden workshops georganiseerd.
- Leidinggevenden zijn er.
- Er is ruimte voor ontmoeting en kennisuitwisseling.
De kameel van de week ontstaat dus niet zomaar. Net zo min als dat de kameel alleen maar een dier is met twee bulten.
De bulten, de vacht, het vermogen om veel water te drinken en het eten van taaie planten zijn allemaal eigenschappen die passen bij de omstandigheden waarin de kameel leeft. Ze maken de kameel geschikt voor zijn omgeving.
Haal je de kameel uit die omgeving, dan verandert de betekenis van die eigenschappen. Wat in de woestijn een kracht is, kan elders juist een beperking zijn.
Misschien geldt dat ook voor de manier waarop wij naar organisaties kijken.
We zien een piek in de kantoorbezetting en noemen die een probleem. Vervolgens proberen we de piek weg te nemen. Maar daarmee kijken we eigenlijk alleen naar het zichtbare resultaat.
De interessantere vraag is: welke omstandigheden zorgen ervoor dat de kameel ontstaat?
Wat vertelt de kameel ons over het werk?
Achter de bezettingsgrafiek zit een werkelijkheid van mensen die hun werk proberen te doen.
Mensen zoeken elkaar op omdat ze moeten samenwerken. Ze plannen een overleg op een dag waarop de meeste collega’s aanwezig zijn. Een team kiest een vaste kantoordag omdat het prettig is om elkaar regelmatig fysiek te ontmoeten. Een leidinggevende organiseert een bijeenkomst op dinsdag omdat dat de dag is waarop het team bij elkaar komt.
En zo kan een patroon ontstaan dat zichzelf versterkt.
Als dinsdag de dag is waarop de meeste collega’s komen, wordt dinsdag vanzelf aantrekkelijker om naar kantoor te komen. Als vervolgens steeds meer activiteiten op dinsdag worden gepland, wordt de dinsdag nog belangrijker. En wie op dinsdag niet aanwezig is, mist misschien precies de interacties waarvoor het kantoor bedoeld is.
De kameel is daarmee niet alleen een patroon in de bezettingscijfers. De kameel is het zichtbare resultaat van hoe we ons werk hebben georganiseerd.
Een rechte lijn is niet automatisch beter
Toch is het verleidelijk om de kameel af te vlakken.
Een gelijkmatiger bezette werkweek lijkt immers aantrekkelijk. Minder piekbelasting, een betere benutting van werkplekken en voorzieningen en misschien zelfs minder vierkante meters die nodig zijn.
En daar komen de eenvoudige oplossingen om de hoek kijken.
Stuur medewerkers naar andere dagen. Maak afspraken over aanwezigheid. Verplaats vaste overlegmomenten. Beloon mensen die op rustige dagen naar kantoor komen. Of spreek teams aan op hun gedrag.
Daar kan best iets tussen zitten dat werkt.
Maar de vraag is: wat verandert er daarmee behalve de bezettingsgrafiek?
Stel dat we een team dat gewend is om dinsdag samen te werken, vragen om voortaan op woensdag te komen. Dan hebben we de kameel misschien een stukje afgevlakt.
Maar als het team op woensdag minder andere collega’s ontmoet, belangrijke externe afspraken heeft of simpelweg minder goed kan samenwerken, hebben we dan werkelijk een verbetering gerealiseerd?
Een rechte lijn in de bezettingsgrafiek zegt nog niets over de kwaliteit van het dagelijks werk.
Een gelijkmatig bezette werkweek is niet automatisch een beter georganiseerde werkweek.
Dat betekent overigens niet dat we niets moeten doen aan de kameel. De pieken kunnen daadwerkelijk ongewenste effecten hebben. Ze kunnen leiden tot een tekort aan werkplekken, volle vergaderruimtes, extra druk op voorzieningen en een minder efficiënte benutting van de werkomgeving.
Maar voordat we het patroon veranderen, zouden we moeten begrijpen waarom het patroon bestaat en wat het betekent voor het werk.
Van kameel naar olifant
En daarmee komen we bij de olifant.
Ook een olifant is een sterk en bijzonder dier. Maar een olifant heeft een heel ander ecosysteem nodig dan een kameel. Hij heeft ruimte, water, voedsel en een andere leefomgeving nodig om goed te kunnen functioneren.
Je kunt een kameel dus niet simpelweg veranderen in een olifant door een paar eigenschappen aan te passen.
En misschien doen we iets vergelijkbaars met organisaties.
We zien een organisatie die ergens tegen een grens aanloopt en proberen vervolgens één zichtbaar kenmerk te veranderen:
- Minder piekbezetting.
- Meer thuiswerken.
- Meer kantoor.
- Andere vergaderdagen.
- Een andere inrichting.
Maar een organisatie is geen verzameling losse variabelen.
De manier waarop mensen hun werk doen ontstaat uit een samenspel van factoren. De fysieke werkomgeving speelt daarin een rol, maar ook de organisatie van het werk, de samenwerking binnen teams, leiderschap, cultuur, technologie en de verwachtingen die mensen van elkaar hebben.
Verander je één onderdeel, dan kan dat gevolgen hebben voor de rest.
Daarom moeten we ons niet alleen de vraag stellen hoe we de kameel van de week wegkrijgen. De essentie is wat de kameel ons vertelt over het ecosysteem waarin ons werk plaatsvindt.
Van bezettingsprobleem naar duiding van het verschijnsel
Dat vraagt om een andere manier van kijken.
Niet beginnen met de oplossing, maar met het begrijpen van het verschijnsel.
- Wat gebeurt er op dinsdag en donderdag?
- Welke activiteiten vinden daar plaats?
- Wie zoekt wie op?
- Waarom is fysieke aanwezigheid op die momenten belangrijk?
- Welke rol spelen teams, leidinggevenden en organisatieafspraken?
Want achter het verschijnsel kunnen verschillende werkelijkheden liggen.
Want misschien is de dinsdag inderdaad te druk. Misschien kunnen mensen hun werk daardoor minder goed doen. Misschien ontstaan er te weinig plekken voor geconcentreerd werk, te veel prikkels of juist onvoldoende ruimte voor overleg.
Maar het kan ook andersom.
Misschien is de drukte juist een teken dat mensen de fysieke werkomgeving gebruiken waarvoor die bedoeld is: om elkaar te ontmoeten, samen te werken en kennis uit te wisselen.
Dan is de vraag niet hoe we de kameel zo snel mogelijk kunnen afvlakken.
Dan is de vraag hoe we ervoor zorgen dat het ecosysteem waarin die kameel leeft goed functioneert.
Daar begint voor mij werk begrijpen en impact duiden.
Niet bij de vraag welke interventie we kunnen bedenken, maar bij de vraag wat er daadwerkelijk gebeurt in het dagelijks werk en welke betekenis dat heeft voor mensen, teams en organisaties.
De kameel als symptoom
De kameel van de week is daarmee een mooi voorbeeld van iets wat we vaker zien.
Een organisatie maakt een keuze. Er ontstaat een verandering in de context waarin mensen werken. En vervolgens zien we ergens in het dagelijks werk een effect.
Dat effect kan zichtbaar zijn in bezettingscijfers, maar ook in samenwerking, productiviteit, werkbeleving, concentratie, sociale interactie of het gebruik van de werkomgeving.
De verleiding is groot om het zichtbare effect direct te bestrijden.
Maar een symptoom kan juist waardevolle informatie bevatten.
De vraag is dan niet alleen wat er gebeurt, maar ook waarom het gebeurt en wat het betekent.
Dat geldt voor de kameel van de week, maar net zo goed voor andere veranderingen in organisaties.
- Wat gebeurt er wanneer medewerkers meer hybride gaan werken?
- Wat betekent de introductie van AI voor het dagelijks werk?
- Wat gebeurt er met samenwerking wanneer teams anders worden georganiseerd?
- Wat betekent een nieuwe werkomgeving daadwerkelijk voor het gedrag en de beleving van medewerkers?
- En welke effecten hebben zulke keuzes uiteindelijk op mensen, teams en organisaties?
Werk begrijpen. Impact duiden.
Misschien moeten we daarom stoppen met de vraag of de kameel van de week goed of slecht is.
De kameel is een signaal.
Een uitnodiging om verder te kijken dan de bezettingsgrafiek.
Want uiteindelijk gaat het niet om de vraag of de lijn op maandag, dinsdag, woensdag, donderdag en vrijdag mooi gelijkmatig is.
- Het gaat erom of mensen hun werk goed kunnen doen.
- Of de samenwerking werkt.
- Of de omgeving aansluit bij wat het werk vraagt.
- En of organisatiekeuzes daadwerkelijk het effect hebben dat we ervan verwachten.
Niet de kameel bestrijden, maar begrijpen waarom hij er is.
Ook benieuwd wat er achter het patroon zit?
Een hoge kantoorbezetting, veranderend werkgedrag of een andere manier van samenwerken is vaak het zichtbare resultaat van keuzes die eerder in de organisatie zijn gemaakt.
UNIQ MINDS onderzoekt wat er daadwerkelijk gebeurt in het dagelijks werk en welke impact organisatiekeuzes hebben op mensen, teams en organisaties.
Heeft u een vraagstuk waarbij u verder wilt kijken dan de cijfers of het zichtbare probleem?
Neem contact op voor een vrijblijvend gesprek.